Análisis y opinión

Alineación total: La clave para hacer la estrategia de la empresa realidad

INTRODUCCIÓN

Hoy quiero compartir una pequeña síntesis de la importancia de la alineación total: Cómo convertir la visión de la empresa familiar en realidad, tomando de base la metodología del libro Alineación Total de Riaz Khadem y Linda J. Khadem.

La alineación total es la fórmula para que una empresa familiar alcance su propósito. Cada uno de los elementos que compone una organización logra dicha alineación total. “El costo de no tener a un equipo alineado es alto para una organización”.

¿CÓMO SE CONSIGUE LA ALINEACIÓN TOTAL?

Para lograr se requiere de dos pasos: El primero es involucrar al personal de la organización, ya que esto permitirá tener una visión común, lo cual conlleva asumir un sentido de pertenencia, trabajar en equipo y sentir la responsabilidad de la empresa para obtener mejores resultados.

El segundo paso se centra en el desarrollo de estrategias acordes con los procesos de la organización, las cuales fortalecen el propósito común, generando ventajas financieras y operativas de la empresa familiar.

Lo más importante de la alineación total es la obtención de resultados; observando, se puede identificar la relevancia que tiene involucrar al personal de la organización, generando responsabilidad en cada uno con la empresa: Accionistas, consejo de administración, director, gerentes y los colaboradores a todos los niveles. Hoy en día, existen compañías que, teniendo los recursos, la tecnología, y el personal para crecer, no luchan por ser empresas familiares de éxito y que trasciendan por generaciones.

En el ejemplo del citado libro, Xcorp Group, que no tenía misión ni visión especificadas; se establecieron junto con las políticas y estrategias.

Se reunió al personal de la empresa para informar la importancia que tiene trazar metas con el fin de saber hacia dónde se dirige. Se inició un trabajo en equipo, en el que cada uno tomó la gran responsabilidad de contribuir en lo que le corresponde para lograr la misión actual.

Para ello, se planteó la fusión de dos compañías de comunicaciones, cuyo director es Brian Scott. Al paso de los meses, él sabía que la unión había sembrado inseguridad sobre la manera en la que harían las cosas. Hubo una baja en la calidad del servicio, por lo que los clientes comenzaron a quejarse y poco más tarde la competencia arrebató las dos cuentas más importantes al personal de ventas.

Brian observó que cada empleado desempeñaba sus propias prioridades, por esta razón reunió a algunos de ellos y les dio instrucciones de que en una semana unificaran sus objetivos para recuperar a los clientes perdidos, o bien conseguir cuentas mejores.

Brian recibió un mensaje electrónico en donde le comentaban acerca de la crisis que la fusión había traído a la compañía y respondió sobre la posible causa del problema: Falta de colaboración. El asesor contestó que necesitaban lograr la alineación con la estrategia, dando por sentado que estaba alineada a la visión de la compañía, y le aconsejó que para solucionar esta contrariedad era necesario asignar la responsabilidad precisa de todos los elementos de la estrategia a las personas adecuadas en la organización.

La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la visión y la estrategia; es alinear la visión misma con las necesidades urgentes de la humanidad.

Analizaron, después, la misión y la visión de la empresa. El asesor sugirió una reunión con todos los miembros del equipo fuera de la organización para comenzar con el proceso de alineación.

Durante la reunión, examinaron, con la intervención de todos los ejecutivos, la visión de la empresa y Brian propuso dividirla en partes, la cual se desglosó. El asesor planteó el esquema de un árbol de indicadores de visión, en donde, de cada elemento de la misma, se sacaron los indicadores para la medición de estos. Existen muchos caminos para llegar a la visión, pero el mejor de todos es el de la estrategia acordada. Si las personas toman rutas distintas para llegar a esta, la más adecuada no tendrá los recursos necesarios y el progreso de toda la compañía será frenado; por ello, la alineación con la estrategia es tan importante.

 En una nueva reunión, el asesor señaló que era el momento de definir responsabilidades para cada uno de los indicadores del mapa. Estas responsabilidades de la visión van dirigidas al mayor impacto directo en el nivel apropiado más bajo de la organización; mientras que las responsabilidades de los indicadores de la estrategia corresponden a la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más alto en la empresa. Los proyectos constan de tres etapas:

1. Antes de la implantación.

2. Durante la implantación.

3. Después de la implantación.

Para ello, se deben tener en cuenta objetivos claros, participación del cliente, fondos asignados, persona a cargo, y cronograma, entre otros.

Se realizó un listado en donde se distribuyeron las responsabilidades, el cual tuvo un efecto positivo en el equipo. La integración resulta más sencilla cuando hay un factor integrador. En su caso fue la visión compartida. Cuando esta se pudo cuantificar, se volvió más real y fortaleció el propósito común. La estrategia del mapa es importante, pero también se debe mantener la alineación y construir sobre ella, prestando atención continua a todos los indicadores; para ello, se deben desarrollar dos procesos similares:

1. Revisión en equipo: Proceso en el que cada equipo, que consta de gerente y sus colaboradores directos, se reúne y consulta los factores críticos del líder del mismo y luego actúa para mejorar su desempeño. Esto no se hace una sola vez; se realiza con regularidad y reemplaza muchas de las largas y tediosas reuniones de la compañía.

2. Revisión vertical: Proceso en donde el jefe analiza los factores críticos del colaborador directo y le proporciona el coaching que le permita ser más competente y exitoso. Cada persona recibe la atención que necesita y cada indicador, el tratamiento preciso.

La calidad de estas revisiones depende de cuatro procesos:

1. Información. Lo que cada persona necesita recibir es la información acerca de sus proyectos y factores críticos de éxito, para lo cual se proponen tres informes:

a) De enfoque, este indica cómo van los factores claves de éxito y muestra los progresos en el logro de las metas y la tendencia.

b) De retroalimentación, que toma la información del informe de enfoque y la organiza en dos categorías: (i) buenas noticias y (ii) malas noticias, con respecto al desempeño de los factores.

 c) De gerencia, este indica cómo se está desarrollando el personal directo e indirecto en todos sus factores. El propósito de este informe es la administración por excepción, tanto positiva como negativa; es decir, las personas que tengan un desempeño dentro del rango aceptable no aparecerán en el informe, pero quienes demuestren un rendimiento destacado o estén experimentando problemas sí estarán.

2. Aptitudes. Se muestran acciones, técnicas y métodos, teniendo en cuenta la perspectiva de los factores claves de éxito, el factor crítico de administración y el de influencia. Se aplica un proceso de cuatro pasos para el mejoramiento de las aptitudes:

a) Identificar las habilidades críticas.

 b) Evaluar los niveles de aptitud.

 c) Tener una conversación de desarrollo.

 d) Mejorar las habilidades y hacer seguimiento.

3. Cultura. Las organizaciones requieren crear una cultura que promueva los comportamientos positivos y constructivos, a la vez que elimine aquellos negativos y destructivos. Se aplican cuatro pasos para cambiar el comportamiento:

a) Determinar los valores corporativos.

 b) Definir los comportamientos precisos.

 c) Modificar los comportamientos.

 d) Facilitar el cambio en los demás.

4. Compensación. El sistema de compensación debe premiar el buen desempeño y estar alineado con la visión y la estrategia.

CONCLUSIÓN

Concluyo que la lectura de este libro puede ser una herramienta poderosa y amigable que orienta claramente sobre cómo construir una empresa que alcance el éxito aun en momentos de crisis y la manera de conseguir sus objetivos estratégicos, como lo logró Brian con notoriedad en el proceso de alineación de Xcorp Group. Cuando la misión, la visión y la estrategia no ha sido comunicada de forma adecuada a los otros niveles la organización se vuelve ineficiente y aletargada.

*Artículo publicado en la Sección “Corporativo” de la revista Puntos Prácticos, No. 158, noviembre 2023.

Mtro. y C.P.C. José Mario Rizo Rivas, Socio Director de la Oficina de Guadalajara de Salles, Sainz-Grant Thornton

 

Valora este contenido

¡Lamentamos que este contenido no te haya sido útil!

¿Cómo podemos mejorarlo?

Mtro. y C.P.C. José Mario Rizo Rivas
Socio Director de la Oficina de Guadalajara en Salles, Sainz-Grant Thornton | + posts